domingo, 29 de abril de 2012

Liderazgo Apreciativo



por Héctor Vega Mora*
El desafío ya está planteado, el liderazgo del nuevo milenio se distancia del poder, el carisma y la genialidad individual, y abre las puertas de par en par al trabajo en equipo, a la motivación intrínseca, a la pasión, a la innovación, a la responsabilidad social, a la ventaja competitiva sustentada por personas, a la gestión del cambio y la complejidad, al empoderamiento de los colaboradores y al sentido compartido, entre varias nuevas temáticas.

El liderazgo ya no es una condición impuesta al equipo, sino que se genera y “distribuye” entre sus miembros en función de sus dinámicas productivas. Este liderazgo es apreciativo[1] por cuanto busca en los propios recursos (más que las brechas) y en las buenas prácticas del equipo, la energía movilizadora y transformadora distintiva del alto desempeño. Este liderazgo incluye competencias que van desde la consciencia apreciativa y la conectividad relacional, hasta la acción organizacional y la creación de valor a través del trabajo colaborativo.
Al igual que todo sistema, un equipo de alto desempeño está compuesto por una estructura flexible inmersa en un proceso de adaptación continuo, definida por una incesante red de interacciones entre el líder y los miembros de su equipo, de los miembros entre sí y del equipo con el resto de la organización. Tal como señala Marcial Losada[2], una alta conectividad se asocia directamente con espacios emocionales efectivos, donde la confianza, el apoyo y el entusiasmo proyectados en el grupo favorecen la creación de nuevas y mejores posibilidades de acción. Esta conectividad, que lleva al florecimiento de los equipos de trabajo, se caracteriza por interacciones comunicacionales que equilibran persuasión/indagación y orientación interna/orientación externa, así como por una mayor proporción de positividad sobre negatividad (entre 2,9:1 y 11,6:1).

En definitiva, Líder Apreciativo ejerce un rol transformacional del equipo y su entorno, por medio de la positividad, el empoderamiento y la generación de espacios emocionales efectivos, que junto con las dinámicas de alto desempeño llevan al equipo a alcanzar resultados sobresalientes, tal como se propone en el siguiente modelo:


 Acción del Liderazgo Apreciativo©


[1] Basado en los fundamentos de la Appreciative Inquiry (David Cooperrider) y otros desarrollos de la psicología organizacional positiva.
[2] Losada, M., & Heaphy, E. (2004). El papel de la Positividad y la Conectividad en el Desempeño de los Equipos de Alto Desempeño: Modelo de Dinámicas no Lineales. Ann Harbor, MI: Meta Learning - University of Michigan.


* Magister en Psicología de las Organizaciones


viernes, 23 de diciembre de 2011

Felices Fiestas!!!



En esta vorágine de fin de año, donde todo parece ir más de prisa que de costumbre, las "cosas que faltan por hacer" se multiplican y queremos que todo salga perfecto, bien vale tomarse un descanso por algunos instantes ...No se trata sólo de descansar el cuerpo (que a estas alturas del año, ya pide vacaciones!), sino que también aprovechar de volver consciente aquello que hemos vivido durante el año y encontrar aprendizajes que nos permitan disfrutar mejor del presente y tomar mejores decisiones para el futuro e incluso valorar más nuestro pasado.
Como en todo camino, hemos tenido momentos felices y momentos aciagos, sin embargo, seguimos aquí en la ruta, buscando aprender de ambos...
Espero que el año que está por venir, incline la balanza a lo verdaderamente trascendente en nuestras vidas, que alcancemos nuestros sueños o estemos más cerca de alcanzarlos, que seamos más conscientes de nosotros mismos y de lo que nos rodea, que estemos más cerca de quienes comparten con nosotros la idea de mundo mejor y de una vida más plena, que amemos y seamos amados y que, en definitiva, gocemos de una existencia más feliz.
Felices Fiestas para todos!!!

jueves, 14 de abril de 2011

¿Equipos de Alto Desempeño o de Alto Rendimiento?


por Héctor Vega Mora*
El término acuñado en inglés es uno sólo: High Performance Teams, sin embargo, existen al menos dos traducciones en español que se han popularizado Equipos de Alto Rendimiento y Equipos de Alto Desempeño. Al parecer, el primero más usado en el ámbito de las operaciones y la producción, y el segundo, en el campo de la gestión de personas. 

En principio, uno podría asumir que se usen indistintamente y que da lo mismo inclinarse por uno u otro, pero desde mi punto de vista estaríamos desaprovechando la riqueza de español castellano para dar un énfasis importante, pues no es lo mismo el alto rendimiento, que el alto desempeño. 
Por una parte el Rendimiento es el producto o utilidad de algo o alguien (RAE) y en este caso hace referencia a lo que produce el equipo (bienes y/o servicios). Matemáticamente se refiere a la proporción entre el producto o resultado obtenido y los medios utilizados (RAE). Por otra parte, el Desempeño es el ejercicio de una actividad y el uso de las  competencias involucradas para tal ejercicio. En otras palabras, el rendimiento apunta al resultado independiente del CÓMO se alcance tal resultado. En los Equipos de Alto Desempeño (EAD), lo que hace la diferencia es justamente el cómo se obtienen resultados sobresaliente, ya que son fruto de dinámicas complejas (complexoras) que activan y sostienen las competencias del equipo (personales y grupales) en un nivel óptimo. Esto no sólo reporta altos resultados (productividad, rentabilidad, perdurabilidad y satisfacción de los clientes externos/internos), sino que también una altísima satisfacción laboral y personal de sus miembros.




Magister en Psicología de las Organizaciones

martes, 5 de abril de 2011

Autoestima y desempeño laboral



por Héctor Vega Mora*
Muchas personas me preguntan si la autoestima es la consecuencia de nuestros buenos resultados o si nuestros buenos resultados se producen (en parte) por nuestra autoestima. En otras palabras, qué es primero, quererse a sí mismo para obtener la autoconfianza que nos conduce a buenos resultados, o buscar buenos resultados para mejorar nuestra evaluación que hacemos de nosotros mismos y con ello, querernos más. 
Ésta no es una pregunta menor, pues si nos inclinamos a pensar que la autoestima sólo es el resultado de nuestros éxitos, entonces no es algo que sea prioritario atender si lo que deseamos es mejorar el desempeño laboral y más bien nos avocaremos a desarrollar aspectos conductuales, técnicos y relacionales. Por otra parte, si enfatizamos la posición contraria, nos inclinaremos a favorecer la satisfacción personal en el trabajo, esperando que aquello termine produciendo los resultados laborales esperados, y esto no siempre es así.
Desde mi punto de vista, no se trata de enfatizar una u otra postura, tampoco de pensar que la "solución" se encuentra a medio camino entre estos dos polos, sino que debemos intentar capturar la naturaleza compleja y sistémica de este fenómeno. Así, la autoestima es a la vez una causa y un efecto de un desempeño laboral exitoso. Autoestima y desempeño laboral se retroalimentan constantemente, se influyen y ajustan mutuamente.
Sin embargo, creo que existe otra cuestión que a mi juicio es más relevante ¿Autoestima alta o autoestima fuerte? Tendemos a vincular el éxito laboral, y cualquier otro tipo de éxito, con la alta estima que la persona se tiene; estima por su trabajo, por quién es, por lo que hace y ha logrado. No obstante, como sabemos, el mundo del trabajo, está lleno de altibajos, de experiencias buenas y malas, de resultados exitosos y magros, de relaciones nutritivas y tóxicas (y toda la gama de “grises” entre los polos mencionados). …entonces, ¿Qué pasa con nuestra autoestima cuando las cosas no van como queremos, cuando nos frustran los malos resultados, las relaciones tóxicas y las malas experiencias? ¿Cae con ellas nuestra autoestima? ¿Se resiente o decae siguiendo esta “montaña rusa” emocional derivada de lo bien o mal que nos va?
Si nuestra estima se ha construido rápida y exclusivamente desde resultados exitosos, valorados principal o exclusivamente por los otros y se sostiene en la superioridad sobre otros (y sus resultados), probablemente estamos frente a una autoestima alta, llamativa y hasta envidiable …pero frágil, que se fracturará cuando cualquiera de estas condiciones ya no esté, cuando vengan “tiempos de vacas flacas”. Una autoestima fuerte, en cambio, se construye desde adentro hacia afuera, desde la propia consciencia de las fortalezas que se poseen y la confianza en que con trabajo y determinación, se alcanzan las metas que nos fijamos. Una autoestima, así construida, no resulta en superioridad sobre otros, por el contrario, provee la humildad para comprender que el proceso de quererse a sí mismo es un quehacer más bien íntimo, que requiere de tiempo, perseverancia y que sigue un ritmo muy personal. La autoestima entonces, sí es un resultado, pero no meramente de los productos de mi trabajo, sino de este afán de superarme a mí mismo cada día.
La autoestima fuerte, al poseer más independencia del medio externo, es un centro de fortaleza personal y autoconfianza, especialmente frente a las dificultades propias del mundo del trabajo. Su fortaleza te sostiene cuando las cosas no van bien, cuando no alcanzaste las ventas que necesitabas, cuando el proceso se salió de planificación, cuando los proveedores no te respondieron a tiempo, cuando el gerente o el dueño no apreció el enorme esfuerzo que pusiste en el último proyecto o cuando tus colaboradores no se comprometen con las metas acordadas.
La autoestima fuerte te sostiene cuando todo lo demás falla, porque si tú no te amas, no confías en ti, ni en tus fortalezas, entonces quién; y claro, la autoestima también se nutre de tus éxitos materiales y relacionales, pero el primer paso siempre está en uno mismo. Así que ya sabes, cuando te pregunten “– ¿Tu autoestima es alta?, responde, “– No, es fuerte”.


* Magister en Psicología de las Organizaciones

lunes, 28 de febrero de 2011

Gestión Compleja de Dinámicas de Equipos de Alto Desempeño

por Héctor Vega Mora*

La actual globalización ha establecido demandas de mayores competencias en el mercado, por lo que las organizaciones se han visto enfrentadas a grandes desafíos que requieren la generación de nuevas dinámicas de trabajo para aumentar su efectividad y perdurabilidad. Frente a esto, se le ha otorgado mayor importancia a los factores involucrados en los procesos que desarrollan los equipos para alcanzar  desempeños superiores y, consecuentemente, esto se ha convertido en un factor desequilibrante a favor de las organizaciones que son capaces de capitalizar tal desempeño superior.
Sin embargo, ¿Cómo se logra que las dinámicas de los Equipos de Alto Desempeño (EAD) afecten la operación de toda la organización? y ¿Cómo se saca provecho de los EAD para transformar una organización “normal” en una organización de resultados sobresalientes? La respuesta es la proposición de un modelo que integre las distintas dinámicas responsables, por una parte, de la transformación de grupos de trabajo en equipos de alto desempeño y, por otra, del aprovechamiento de estos equipos para convertir las empresas en organizaciones de resultados sobresalientes.
La elaboración de este modelo concita la utilización de una epistemología derivada del estudio la complejidad, de modo de aprehender de modo más fiel las singularidades y los patrones irregulares de autoorganización que son la esencia del fenómeno organizacional.
Adicionalmente, se ha elaborado una confluencia paradigmática entrelazando las teorías de la complejidad con el enfoque sistémico, el construccionismo social y la psicología positiva. Esta particular episteme fue desarrollada especialmente para sustentar el modelo de gestión propuesto y sirve de marco para la comprensión de las organizaciones de resultados sobresalientes.
Este modelo da cuenta de las dinámicas generadoras de EAD que pueden comprenderse como patrones emergentes producidos por su propia organización, que son altamente deseables y que, como tales, son posibles de amplificar mediante un determinado tipo de gestión para alcanzar organizaciones de resultados sobresalientes. Esto es, altos estándares de productividad, rentabilidad, perdurabilidad y satisfacción de clientes externos e internos, pero también en cuanto a resultados satisfactorios para las personas que integran dichas organizaciones.  
El Modelo de Gestión de Dinámicas Generadoras y Amplificadoras de Equipos de Alto Desempeño para Organizaciones de Resultados Sobresalientes (Fig. 1) considera que estos patrones (o dinámicas) se propagan en todas direcciones, a través de las personas, los equipos y la organización en una interrelación constante que lleva a alcanzar altos estándares de desempeño. Respecto a las dinámicas individuales, se plantean el Compromiso con los Logros de Referente Transcendente, Iniciativa y Autonomía Responsable e Inteligencia Emocional. En cuanto a las dinámicas relacionales, se distinguen la Conectividad, la Horizontalidad, la Complementación de Competencias Técnicas, el Liderazgo de la Complejidad, la Innovación, la Orquestación Estratégica y las Competencias Conversacionales.
Las dinámicas generativas a nivel individual y relacional se autooorganizan en base a aprendizajes de primer y segundo orden, mientras que las dinámicas amplificadoras lo hacen con un aprendizaje de tercer orden, el cual genera una transformación en la estructura del sistema, fruto de los cambios operados a nivel de los observadores individuales.
Desde la óptica de los sistemas complejos, la gestión de éstas dinámicas debe hacerse, por una parte, propiciando la aparición de atractores extraños (complexores) en cuyo “entorno” se creen patrones acotados que sirven a los propósitos de la organización y, por otra, buscando que estos patrones entren en una dinámica de amplificación que traiga consigo más innovación, aprendizaje y desarrollo. Esta Gestión de Organizaciones Complejas (GOC) debe tener especial cuidado en identificar y amplificar las dinámicas conectivas que favorecen la adaptación y, por tanto, la existencia de la organización, por lo que el fenómeno de los EAD está en el foco de su atención, favoreciendo y estimulando las condiciones que puedan contribuir a su aparición en las organizaciones y, a la vez, estimulando que las dinámicas propias de su autoorganización se propaguen y sostengan en el siguiente nivel: la organización.
Para esto, se propone que la GOC se articule en torno a los siguientes amplificadores: Gestión de Diálogos Organizacionales Productivos, Gestión de la Innovación, Gestión del Sentido Compartido y Gestión Apreciativa de Conflictos.
Desde esta perspectiva, se producen de manera autoorganizada bucles de retroalimentación positiva que amplifican en el tiempo las dinámicas que, a los intereses del propio equipo y del entorno, son consideradas deseables. En otras palabras, la dinámica del propio equipo genera círculos virtuosos con los recursos que posee, que son creados y mantenidos autopoiéticamente en el sistema mayor.
Figura 1: Modelo de Dinámicas Generadoras y Amplificadoras de los Equipos de Alto Desempeño basado en la Gestión de Organizaciones Complejas (Aguilar, González, Mansilla, Román & Vega, 2009). El artículo completo aparecerá próximamente en la revista Psicología Organizacional Humana.



* Magister en Psicología de las Organizaciones,
Universidad Adolfo Ibáñez

domingo, 30 de enero de 2011

El cambio personal para cambiar el mundo.


Para mí el cambio personal y el cambio del mundo son dos caras de la misma moneda. Cuando vives en la superficie no estás ni lo suficientemente profundo, ni lo suficientemente externalizado. Siento que al viajar hacia una consciencia más profunda de mi, comienzo al mismo tiempo un viaje hacia el contacto con los otros. Mi consciencia así ampliada se vuelve poderosa, no sólo en un sentido personal, sino que también en un sentido social y en un sentido moral. Este poder es un poder que surge de la honestidad y del amor por mi mismo y por los demás.

Su dimensión ética se vincula con una moral no dogmática ni doctrinaria, sino que conceptualizada como una dimensión de comprensión del orden cósmico. No obstante, también creo que este ordenamiento se construye en nuestras conversaciones, en las distinciones que cada uno hace en su vinculación con el resto.
El cambio es el estado constante, pero se trata de cambiar hacia donde deseamos hacerlo, transformándonos y transformando con ello el mundo. El Universo es mi verso, pero no es un verso ermitaño, es mi verso que danza junto a muchos otros versos, creando y recreando las realidades que deseamos y también, aquellas que permitimos que ocurran.
Teniendo el qué y el para qué debemos abordar el cómo, que para mí se trata del VIAJE DE LA CONSCIENCIA.
EL VIAJE DE LA CONSCIENCIA
Como su nombre lo indica, se trata del proceso que es posible activar desde la conciencia de Sí Mismo . En un estadio no desarrollado (los giros más pequeños), tanto la conciencia personal como la conciencia del mundo operan a niveles superficiales, haciendo que los límites de la propia existencia sean restringidos. Ambos "giros" están totalmente ligados, tanto se restringen como se potencian al mismo tiempo. En ese sentido, al actuar sobre la ampliación de la consciencia hacia uno mismo, tanto como si lo hace hacia el mundo que lo rodea, los demás, la otra parte del viaje se inicia al mismo tiempo. Entre más entramos en nosotros mismos, más lejos llegamos en el mundo, entre más comprendamos nuestra conexión con el mundo, más conocemos de nosotros mismos
El Self, entonces, no es una "esfera estática" es dinámica y su movimiento proporciona la energía central que nutre y es nutrida por el proceso de viaje propuesto. Para mí, VIAJAR es moverme, desplazarme a nuevos territorios de mi existencia, es atreverme a transitar por ellos, no sólo a llegar a un destino, sin que también disfrutar de sus caminos. Por otra parte, SOÑAR es la visión de un futuro que es realizable, que se hace presente en un mismo como proyecto de realidad y que satisface a plenitud el íntimo deseo de trascender transformando el mundo; e INSPIRAR es iluminar, es mostrar a otros tu propio sueño, es desear compartir este sueño y que los demás deseen ser partícipes de ello. Se trata de dar un ejemplo de entusiasmo y de optimismo para alcanzar una meta o un estado mejor.
Es posible distinguir al menos tres patrones propios de este viaje:
  • Luego de un punto de quiebre, sobreviene el despertar de una consciencia liberadora y expansiva, que permite que afloren en mí profundas inquietudes humanas-espirituales. Estas inquietudes son movilizadoras.
  • Existe un redescubrimiento de mi sensibilidad y de la conexión con la divinidad, que me llama a desplegar luz y amor a mi alrededor.
  • Descubro renovadas "antenas" internas y externas, que sincronizadas entre sí y alineadas con el Universo, me permiten desplegar innumerable canales de energía.

El Viaje de la Consciencia implica atreverse a recorrer territorios inexplorados, más allá de mi estado de seguridad, más allá de mis miedos y vergüenzas. Es lanzarme al camino y avanzar. Cada vivencia en la ruta es la posibilidad de experienciar algo nuevo, que a la vez me permite ir develando nuevos aspectos de mi propio ser.
Este Viaje comienza con mi propio sueño que me inspira, me moviliza a ser mejor persona, a dar sentido a mi existencia y a contactarme con el mundo, es una visión de lo que deseo se haga realidad. Si bien este sueño es personal, es íntimo y único, también puede inspirar a otros, los puede movilizar a desafiarse a Sí Mismos como me desafía a mi. Un sueño así concebido crea comunidad, crea su identidad y su poder transformador.
El Viaje de la Consciencia es inherentemente ir lejos para encontrarme. No hay viaje posible sin la valentía de avanzar, la osadía de desafiarme y vencer toda barrera autoimpuesta. Cuanto más lejos se esté dispuesto a llegar más amplia y certera será la conciencia de Sí Mismo.
El Viaje de la Consciencia es la consecuencia esencial e inseparable del sueño inspirador, de ahí toma su energía inagotable y poderosa, capaz de llegar tan lejos y tan profundo como se quiera llegar sin desfallecer. Un sueño capaz de hacer un mundo, un sueño que nos lleva a danzar con el Universo, que en el fondo es nuestro Ser revelado, nuestra manera de Estar en este plano de la existencia.
Creo que la confianza también juega un papel importante en este proceso. Si bien la confianza por sí sola no logre todos los cambios que esperamos a nivel personal, claramente es un motor poderoso para iniciar nuestro viaje. La confianza puesta en Sí Mismo es en muchos casos una apuesta, un salto al vacío que a no pocos detiene, pero que es absolutamente necesario hacer, si se quiere avanzar. Este primer "salto de confianza" es la energía que requiere este proceso para iniciarse, para luego volverse autopoyético, creándose y alimentándose a Sí Mismo. Es como lo que descubrieron los teóricos que buscaban el movimiento perpetuo, que siempre es necesario un poco de energía que dé el empujón inicial.
En el terreno de lo humano, siempre estamos necesitando este empujón inicial y buscamos una señal afuera de nosotros mismos, una ayuda de alguien o algo. Sin embargo, toda la fuerza que necesitamos está en nosotros, sólo debemos dejar que emerja para que energice todo el sistema.
El verdadero atrevimiento de este salto de confianza no está en cuán hábiles seamos o cuánto conocimiento tengamos sobre el mundo. La osadía está más bien en ampliar nuestra consciencia, venciendo el temor al fracaso, la vergüenza ante los demás, el temer a lo desconocido, a dejar de ser "lo que somos", a actuar de manera artificial, que quienes nos rodean nos rechacen o se sientan decepcionados de nosotros y una larga lista de etcéteras.
Pero ¿Cómo sobreponerse a todo esto?, a mi modo de ver sólo hay un camino, cerrando los ojos y lanzándose así, sin más, porque no hay otro modo de hacerlo, porque todo lo bueno que sobreviene después ocurrirá si damos ese salto al vacío inicial.
Aun cuando nadie puede tomar nuestro lugar en este salto de confianza, en ocasiones es posible obtener apoyo en otras personas, particularmente de aquellos que pueden facilitarnos emprender la marcha.
Nuestro viaje de la consciencia personal, sin duda, se ve influenciado por la manera que tenemos de estar y ser con otros, sin embargo, el grado en que determinadas personas afectan positivamente nuestras vidas no es azaroso, tiene que ver con dos condiciones:
  1. El conjunto de conductas y actitudes que estas personas tienen con los demás, en términos de escuchar al otro activamente, sentir, buscar el contacto humano profundo, respetar los procesos personales del otro sin apresurarse a juzgarlos, sino interesándose genuinamente por ellos, alegrándose por las transformaciones positivas en el otro, acogiendo amorosamente sus dolores, miedos y vergüenzas. Estas personas sin duda, ponen su brazo firme para asirnos en caso que lo necesitemos.
  2. La apertura personal al otro. Es permitirse mostrarnos vulnerables delante de alguien más, es despojarse, al menos por un rato, de toda defensa, revelar un poco o mucho de nuestra esencia y ver qué ocurre con los demás. Mi experiencia es que terminamos vinculándonos con aquellas personas que en el fondo "vibran" en el mismo nivel energético que uno mismo y que aquellos que no lo hacen, de manera natural se van alejando, dejando sólo los contactos funcionales con relación a algún interés mutuo, sin ahondar en la vida del otro.
Entonces, les animo a iniciar o continuar este viaje maravilloso, el Viaje de la Consciencia.

miércoles, 22 de diciembre de 2010

En estas fiestas pido al Universo para que cada uno de ustedes sienta felicidad en sus corazones y tenga la esperanza en un próximo año pletórico de alegrías, éxitos y satisfacciones. Confiemos en que si visualizamos nuestros sueños con claridad, somos conscientes de nuestro verdadero propósito transcendente y ponemos el corazón en ello, estaremos tan cerca de alcanzarlos como queramos.
Estamos íntimamente entramados con nuestro mundo, el Universo habita en nosotros, tanto como nosotros habitamos en él. Les invito este 2011 a encontrar las mejores maneras de fluir y crear, los modos más innovadores, valientes y persistentes de hacer que nuestra existencia contribuya a un mundo mejor.
Cariños para tod@s!!!

miércoles, 8 de diciembre de 2010

Crisis en nuestro año del bicentenario ...qué sentido?



Al tratar de encontrarle un sentido a la serie de tragedias que han asolado nuestro país durante esta año, quiero compartir un pensamiento.
Cada crisis, cada conflicto para un sistema complejo (como lo es la Sociedad, nuestra sociedad) es un punto de bifurcación en su propia evolución y, lo que es más importante, una oportunidad de gestionar el conflicto apreciativamente (centrado en los recursos más que en las brechas), permite al propio sistema alcanzar mejores y más satisfactorias formas de convivencia.
No obstante, esta gestión no se logra con más y más "factores bajo control", ni con más planificación "detrás del escritorio", sino con el establecimiento de espacios que favorezcan la emergencia de la auto-organización. En otras palabras, asegurando complexores (atractores de comportamientos en un sistema complejo) que generen sentidos compartidos, diálogos productivos, espacios de innovación participativa y co-construcción.
Ojalá pudiéramos confiar más en las personas y en su enorme capacidad organizativa y creativa, abrirles espacios a su desarrollo, y depender menos de "iluminados" que decidan por ellos.

miércoles, 22 de abril de 2009

Inteligencia Emocional y Liderazgo


A manera de recordatorio, Inteligencia Emocional es el término acuñado por el psicólogo Daniel Goleman que refiere al conjunto armónico de aptitudes emocionales:
· Autoconocimiento emocional
· Administración de las propias emociones
· Aprovechamiento productivo de las propias emociones (automotivación)
· Empatía (interpretación apropiada de las emociones de los demás)
· Manejo adecuado de las relaciones interpersonales (gestión de las emociones de los demás).
Claramente, la inteligencia emocional no es una debilidad como señalan algunos, ni pura simpatía o andar “soltando emociones” a diestra y siniestra, como señalan otros. Muy por el contrario, es una cualidad autogenerada poderosa y deseable, que si bien no se consigue de la noche a la mañana, puede alcanzarse con dedicación y trabajo personal.
Al analizar la aptitudes componentes de la Inteligencia Emocional y los requerimientos de un líder, podemos darnos cuenta que estos componentes también se encuentran a la base de un buen liderazgo.
Un buen líder debe constantemente resolver más que “las cosas” problemáticas, la carga emocional negativa que provocan en las personas, incluido el mismo. Debe mantener la calma, restablecer rápidamente el entendimiento y la confianza, saber escuchar, ser capaz de persuadir y reencantar si es necesario, saber negociar y un largo etcétera.
Obviamente, poseer Inteligencia Emocional no es excluyente de la cualidades racionales y competencias técnicas que también son deseables en un líder, pero como en muchos otros ámbitos de la vida, lo complementario y lo armónico es mucho mejor. De otro modo se termina dirigiendo "desde detrás del escritorio", asépticamente, sin real vínculo con las realidades humanas, propias y ajenas.

lunes, 6 de abril de 2009

Sintonías

Toda la energía del mundo en mi ser.
Enorme poder confiado ancestralmente,
frecuencias de flujos infinitos,
comunicadas y calladas en mi mente.

Ahora que de mis ojos miro más allá,
del concierto del cosmos tengo certeza.
Comprendo que el caos es armonía
y que en todos hallamos la belleza

Siento el Universo esperando mi llamada.

Busco en mi interior el silencio
para escuchar Lo importante
y esperar hacerme uno con Todo

Pido por ti, por mí, por nosotros…
En la atracción universal puesta mi fe.
Abierto a recibir lo dispuesto
y que el sosiego y alegría se nos dé

Y seguimos agradecidos,
confluyendo sintonías
en una canción eterna,
que trasciende nuestras vidas.




h. vegamora ©